”Der er særligt én ting, der gør mig træt i hovedet. Det er, når jeg overhører en kollega sige ’gør det, fordi jeg siger det’.” Søren beskriver en situation, han har oplevet alt for ofte i sin mangeårige karriere i skibsfart. En karriere han startede som messedreng, sidenhen som styrmand og nu som Head of Marine Standards i Ultraship. Situationen er dén, hvor kontoret har modtaget et opkald fra skibet. Besætningen stiller spørgsmålstegn ved en opgave, der skal udføres. I stedet for at hjælpe besætningen til at forstå vigtigheden af opgaven, opstår en en-vejs-kommunikation. Noget der mest minder om en befaling. Et klassisk eksempel er i forbindelse med ’Risk Assessments’. Det dokument der skal udfærdiges til at vurdere fx potentielt farlige arbejdssituationer, så man kan foretage sig de rette sikkerhedsforanstaltninger. “Hvis et besætningsmedlem får beskeden, at det skal gøres, fordi det kræver personen i den anden ende af røret, ved vi alle, hvad der sker. Det bliver til en ’paper exercise’, hvor besætningsmedlemmet gemmer sig i et lille mørkt rum og hakker nogle bokse af. Og så er den klaret”, fortæller Søren og påpeger, at den øvelse ikke involverer meget sikkerhedslæring.
Hvordan fandt I ud af, at kommunikationen var et problem i Ultraship?
”Vi undersøgte implementeringsgraden af sikkerhedskulturen på vores skibe. Vi samlede en række anonyme svar fra besætninger om opfattelsen af sikkerheden. Den viste sig at være helt anderledes end den opfattelse, vi havde på kontoret.” Ifølge Søren viste undersøgelsen, at der var noget helt galt med kommunikationen. Det drejede sig både om kommunikationen til og fra rederikontoret, det var under inspektioner, og det var i skibsledelsen. Vi fandt nogle ’leading indicators’ på, at lederskabet gennem hele organisationen ikke var tydeligt nok. Vi så forskellige udmeldinger af den samme opgave, og der var særligt tvivl om, hvem der egentlig ville have noget til at ske, og hvorfor. Fordi kommunikationen var hullet på samtlige niveauer, oplevede Søren en misforstået form for loyalitet blandt besætningsmedlemmerne. Det kom blandt andet til udtryk i de førnævnte ’paper-exercise-risk-assessments eller fiflen med hviletidsregler, der ikke blev overholdt. Det var almen praksis at udfylde hviletiden i henhold til reglerne. Det så flot ud på papiret, men man arbejdede mere. De ansatte havde simpelthen en formodning om, at de skulle arbejde 25 timer i døgnet. “Vi var derfor nødt til at stille skarpt på både kommunikation og ledelse. Og så måtte vi se indad i rederiet,” forklarer Søren.
Hvad mener du med at se indad?
”Du kan ikke forvente, at et skib har en god sikkerhedskultur, hvis ikke rederiet agerer rollemodel. Hvis man virkelig ønsker at ændre forståelsen og tilgangen til sikkerhedskultur, så kræver det, at os, der kommunikerer med skibene, kommunikerer med den rette indgangsvinkel. Uanset hvor dygtige de søfarende end måtte være – ofte dygtigere end os på kontoret – så er vi rollemodel. Er rederiet ligeglad med sikkerheden, så er skibet det også. Og det tager hulens lang tid at ændre på sådan en holdning. Når rederiet blot én gang har sendt en negativ oplevelse af sted til skibet i form af ’det skal du bare gøre’, så skal modtageren af beskeden ude på skibet have 10 positive oplevelser, før han ændrer indstilling til sikkerheden. Hvis søfarende hver anden, tredje eller fjerde gang har fået en negativ oplevelse, så har du tabt kampen. Jeg mener, at det er den største udfordring, vi har i branchen. En måde at bremse dette på er ved hjælp af gule kort”, forklarer Søren.
Hvordan praktiseres ’det-gule-kort-koncept’?
“Det kan fx være hvis en medarbejder her på kontoret siger ‘gør det, fordi jeg siger det’. Da har vi en forventning om, at kollegaer griber ind og siger ‘hey, det er ikke sådan, vi gør det her’. Vi har også en forventning om, at man tager affære på skibene. Vi havde engang en episode med en kaptajn, der drak sig fuld inden afgang. Overstyrmanden valgte ikke at blande sig, som det var forventet af ham. Det var i stedet lodsen, der tog affære. Den episode var et vendepunkt for os, hvor vi var nødt til at gribe ind. Kaptajnen var der ikke så meget diskussion om. Han blev fyret, fordi han havde forbrudt sig på vores alkoholpolitik. Havde vi været et traditionelt, gammeldags rederi ville vi også have fyret overstyrmanden. Men vi valgte i stedet at bruge eksemplet med overstyrmanden som læring. Han fik at vide, ’du har fået det gule kort, fordi vi tror på dig. Næste gang skal du handle anderledes’. Vi valgte at udvikle ham. Nu sejler han som kaptajn og kører bare med klatten” fortæller Søren.
Det kan være svært at opretholde en sikkerhedskultur mellem kontor og skib. Hvordan gør I det? “Vi har bl.a. introduceret en ambassadørordning med søfarende. Vi har udpeget nogle særligt engagerede officerer som ambassadører til at arbejde her på kontoret. Den ordning skal skabe mere ’insight’ som er ét af de 5 Safety I’s, som er vores sikkerhedsbibel i Ultraship. Lige nu har vi en overstyrmand og en maskinchef – begge fra Filippinerne - ansat på kontoret. Vi giver dem en bedre forståelse for, hvad vi skal vide for at kunne give dem den bedst service på skibene. Og omvendt. Herefter skal vores ambassadører tage sikkerhedskulturen under armen og bære den med ud på skibene.”
En bedre dialog
Hvad vil I gerne opnå med tiltagene?
“Der skal skabes en bedre dialog, hvor der er plads til at være ærlig. Det er først, når vi er ærlige, at vi har mulighed for at ændre på noget. Ved jeg ikke, at der er problemer med fx. hviletiden, kan jeg ikke rette op på det. Vi bruger meget tid på at forklare, at hviletidsreglerne er til for de søfarende. Det er dem, der er omringet af trosser og stempler, der udgør en fare. Ikke os på kontoret. Vi udtrykker klart, at der er ikke nogen, der peger fingre og spørger, hvorfor har I brudt hviletidsreglerne? Men det er er langt sejt træk. Vi er ikke i mål endnu. Vores værste fjende er ’plejer’ i form af ’det har vi jo altid gjort, og skibene sejler’. Den arbejder vi hårdt på at få ændret.
Fedt, nu sker der noget!
Oplever I ændringer i kommunikationen nu?
”Det er sjovt, du spørger. Lige præcis her til morgen modtog jeg en mail fra en kaptajn, som bad om en bunker barge til sit skib i Houston. I mailen indskærpede han med store bogstaver ’SØRG NU FOR AT DENNE HER BUNKER BARGE IKKE KOMMER OM NATTEN, HVOR VI HAR LAV BEMANDING, OG RISIKERER, AT VI BRYDER HVILETIDEN. LAD DEN KOMME I DAGTIMERNE, HVOR VI HAR FLEST HÆNDER TIL RÅDIGHED.’ Da tænkte jeg, det er sgu fedt. Det er lige præcis det, vi har kæmpet for skulle ske.”
Læs her interviewet med Michael Teves, sikkerhedsambassadør fra Filippinerne, som var med, da Ultraship startede sikkerheds-ambassadør-ordningen.
